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企业员工团队拓展培训常见的“七大误区”是什么

文章作者:三合企业管理 文章来源:三合企业管理 类型:行业资讯 日期:2018-08-24 16:43:28 分享:

德国和日本的强大,往往能引出这样的结论:德国的强大离不开一批素质很高的产业工人,日本的强大离不开整体国民的学习意识。


而对于一个企业来说,对外“客户是上帝”,对内,谁又是我们的“上帝”?员工。


如何让我们的“上帝”快速进入环境、缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训,然而,在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区,这里做了一些列举,供大家思考:

1、培训“无用论”


“企业的发展,不是靠培训完成的,最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为,企业最好的老师是市场和社会,培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆,除此以外,对实际工作没有产生多大意义。


点评:


“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主,至高的期望总是以为培训是公主的一吻,顿时青蛙实现“质”的突变,成为王子。但,德国的产业工人和日本整体的学习精神,就像罗马城一样,不是一天建成的。培训,更多的需要持续的执行和完善,离开这些,“培训”就只能停留在“记忆”层面上,没有实用价值。


2、培训“至高论”


“选择培训,就像中国革命选择了黄埔军校,不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命,无疑的一点就是,黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。”他们认为,中国人之所以聪明,是因为中国人总能“站在巨人的肩上”,他们是最善于模仿的一群人,在这一点,他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训,对他们来说,是走向发展的阶梯和“捷径”。


点评:


培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义,是基于高度的执行力和一定的经验之上,适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受,而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。过多的培训,也经常导致走向另一个极端,员工缺乏创新,凡事寄希望于培训,甚至形成依赖,并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同,而淹没自身的价值。



企业员工团队拓展培训常见的“七大误区”是什么



3、培训“形式论”


“培训,走走过场而已,想让培训代替员工日后犯的错误,就是大错特错了,从结果来看,员工在培训后仍犯相同的错误,就是最好的例子。”甚至一些培训师也这样认为,从这些人的角度看来,培训是员工走进企业的一个过场,至于到底起到多少作用,有待发现。


点评:


培训“形式论”是基于千篇一律的流程式培训而言,他们没有重视培训本身的实效作用,也将忽视下一步的工作实践,对于工作来说,是管理层思想上的麻痹和固化。心态重塑和营造良好的工作环境,将是这类人群迫切需要的培训和指导。


4、培训“游戏论”


“培训,第一要有激情,第二还是要有激情,第三还是要有激情!”他们认为,培训师的煽动性是整个培训的灵魂,正如二战时希特勒对于德国的意义,也正如此,接下来企业会遇到一个难题,等“灵魂”离开,我们的员工将怎么办?毕竟,企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的“激动”,而是要发挥实际的效用。


点评:


培训“游戏论”,最大限度调动了现场参与互动,把所有精力和心情拧成一股绳,制造了课堂活跃的最高潮部分,优势是即兴的互动,以最短的时间达到最大的效果。但,培训的娱乐性会影响到培训本身的价值,往往导致培训的知识性和“培训游戏”的娱乐性本末倒置,从而走向误导和偏离的路线。培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”,是“辅”非“主”,因此在培训中,企业主和培训师同行一定要认识到这一点。


5、培训“权威论”


“培训,必须权威培训才有效。要么就不花钱,要么就花大钱。”唯“权威”论,是典型对名人的迷信,过多地把关注点放在一点,往往忽视了本身的需求基础,这也是大家经常见到,名人也不一定起到希望的作用,相反,导致企业因为高额的费用受到很大的损失,成为典型的期望与效用不对称现象。


点评:


唯“权威”论,是基于经验和期待,忽视了团队的现状和需求,脱离实际和越级提升,往往起不到应有的效果。理论上说,一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人,但实际中还应考虑更多的元素,培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。因此,在选择员工培训时,一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。



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6、培训“教条论”


“培训师说的东西,感觉是在背课本,还不如自己看书。”这类培训,是针对培训师而言,部分也是员工问题,体现了员工和培训师知识层次“倒挂”的现象,培训师对员工看来,远远不能满足其要求,而且培训知识和技能过于陈腐,缺乏创新,无法满足对于现状的改造。


点评:


在越来越发达的现代,培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上,从而对培训师产生了更高的要求,培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。


7、培训“经验论”


“经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文中提到,最好的培训师是业务最好的员工,就是经验论的典型。


点评:


培训“经验论”,是基于相似同步的机理,受教人和教授人在相同的起跑线上,经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言,受教更易,提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训,高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴,而是更高理论启示的点拨。

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